 |
||
 |
קביעת שכר לעובד בחו"ל
מאת : ישראל פורמן * לפני כשנתיים החלה חברה ישראלית במאמצים ממוקדים להחדיר את מוצריה לשוק האירופאי. לאחר מספר מכירות מוצלחות של מוצריה לאחת ממדינות מרכז אירופה החליטה החברה לפתוח במדינה זאת את חברת הבת הראשונה שלה בחו"ל ולגייס בה את מנכ"ל החברה. החברה השתמשה בחברת גיוס מקומית ולאחר תהליך גיוס שנמשך כשישה חודשים איתרה החברה את המועמד המתאים, מנהל בעל וותק רב הבא מרקע מתאים לשוק המוצרים והלקוחות של החברה. המועמד הציג לחברה דרישות שכר גבוהות ולאחר משא ומתן לא ארוך (לחצי שוק...) נענו מנהלי החברה לרוב דרישות השכר. בשלב זה פנה אלינו חשב החברה כדי שנספק לו מידע ביחס לחבילת ההטבות המקובלת בשוק של אותה מדינה. כשסיפק לנו את נתוני השכר של המועמד הבאנו לידיעתו שחבילת השכר גבוהה בכ - 40% מהמקובל לתפקידים דומים במדינה זאת. החשב פנה עם מידע זה באופן מיידי למנכ"ל החברה, אך לשניהם היה ברור שהברירה שעומדת לפניהם בשלב זה היא להתחיל את תהליך הגיוס מחדש או לעצום את העיניים, לנשוך את השפתיים ולהמשיך עם המועמד היקר (תרתי משמע...). בשנת 1997 הקימו שני יזמים חברת תוכנה ישראלית. לאחר שנה סיימו לפתח את הגרסה הראשונה של המוצר. בשלב זה הוחלט כי אחד היזמים יתמנה למנכ"ל ויעבור לארצות הברית כדי להקים שם את פעילות השיווק והמכירות של החברה. בזמן קצר (Time to Market...זוכרים?) נפתחו משרדים וגויסו כ - 30 עובדים מקומיים אך החברה "לא התרוממה" והחמיצה את יעדי המכירות שלה במשך שלוש שנים רצופות (1999-2001). בתחילת שנת 2002 החליטה מועצת המנהלים של החברה להדיח את המנכ"ל וגייסה מנכ"ל חדש (אמריקאי). בשלב זה נשכרנו כדי לנתח את מערכת השכר של החברה. בפגישה הראשונה בא הצגנו את נתוני השכר של החברה למנכ"ל החדש החל הלה למרוט את השערות הבודדות שנשארו בפדחתו. חבילת התגמול במזומן של אנשי המכירות האמריקאיים הייתה בנויה משכר בסיס של 85% ויעד עמלת מכירות של 15%. כל מי שמכיר את מבנה השכר של אנשי מכירות אמריקאיים יודע שיעד עמלת המכירות עומד על 40% עד 60% מחבילת התגמול במזומן. יעד עמלת מכירות של 15% לא נתן תמריץ אמיתי לאנשי המכירות. יתרה מזאת, הוא הביא לתפקידי המכירות עובדים ברמה נמוכה (או עובדים שלא היו בדיוק אנשי מכירות). אין איש מכירות אמריקאי ברמה סבירה שיהיה מוכן לוותר על ה-upside הטמון באחוז גבוה של יעד עמלת המכירות. מקרים אמיתיים אלו מציגים את החשיבות הקריטית שבתהליך נכון של קביעת שכר לעובד מקומי או עובד ישראלי בחו"ל. במקרים רבים מבצעות חברות ישראליות טעויות קשות בתחום זה. כנגד ארבעת הבנים מההגדה של פסח ניתן לאפיין ארבעה סוגים של התנהגות חברות בקביעת חבילת תגמול בחו"ל: החברות ה"חכמות": חברות המעניקות חבילת שכר והטבות תחרותיים ביחס לכל שוק בו הן פועלות (בהמשך נפרט את הדרכים בו פועלות החברות ה"חכמות"). החברות ה"רשעות": חברות אלו קובעות תנאי שכר הנמוכים מהמקובלים בשוק. דבר זה נובע בדרך כלל מחוסר ידע מספיק אך גם מנטייה מוטעית להתאמת רמות השכר באזורים יקרים יחסית לאלו המקובלים בארץ. המחיר של טעות זאת מתבטא בחוסר יציבות (אחוז גבוה של עובדים מקומיים שפורשים מהעבודה לאחר זמן קצר), בהשקעה אדירה של אנרגיה מיותרת (עובדים ישראליים שמגלים תוך זמן קצר על הפער בין מה שמסרו להם בארץ לבין הקיים בשטח ו"מפעילים" את כל המערכת בארץ), רמת רעש גבוהה ומורל נמוך. החברות ה"תמות": חברות אלו קובעות תנאי שכר גבוהים מאלו המקובלים בשוק לעובד. בדרך כלל נובעת הטעות ממשא ומתן עם עובד מקומי בכיר שמנצל את ה"תמימות" של חברה, מהתבססות על נתוני השכר שמקבלת החברה (ללא בדיקה) מחברת גיוס כוח אדם מקומית (לחברות אלו יש אינטרס מובהק להציג תנאי שכר הגבוהים מאלו המקובלים בשוק) ו/או ניתוח לא מספק של תנאי השוק המקומי. טעות זו גורמת להוצאה מיותרת של רבבות דולרים מיותרים ביחס לאותו עובד. אך זוהי הבעיה הקטנה יותר יחסית. ברגע שנקבע לעובד שכר ותנאים הגבוהים מתנאי השוק הרלוונטי הוא מהווה "סמן ימני" שביחס אליו יתיישרו, במידה כזאת או אחרת, העובדים הבאים שיגויסו לאותה חברה. מאחר ועלויות השכר מהווים, לא אחת, את סעיף ההוצאות המרכזי של פעילות בחו"ל יכולה החלטה אחת לא נכונה בתחום זה להיות הגורם שמבדיל בין מאזן רווח והפסד למאזן רווח והסבר.... החברות ש"אינן יודעות לשאול": חברות אלו קובעות רמת תגמול סבירה ביחס לשוק המקומי אך טועות בחלוקת התגמול למרכיבים שונים. דוגמא אחת לכך הבאנו בפתיחת המאמר (יחס לא מתאים בין שכר הבסיס לבונוס המכירות לאנשי מכירות בארה"ב). דוגמא שניה היא מתן חבילת אופציות נדיבה המדינות בהן סוג זה של תגמול אינו מהווה גורם מתמרץ (יפן לדוגמא). דוגמא שלישית היא של חברות המעניקות תנאי שכר במזומן תחרותיים אך לא משקיעים בתכניות חיסכון וביטוח סוציאליות המקובלים בשוק המקומי (אוסטרליה לדוגמא). טעות זאת גורמת לחברה להוציא כסף רב לתמרוץ מטרות משניות ו/או מיותרות במקום להשקיע את הוצאות השכר במטרות הקריטיות לחברה. מה לעשות? לוותר על קיצורי דרך ולשאול את כל השאלות הנדרשות לפני קביעת השכר. חברות אינן קובעות את רמת תמחור מוצריהן בשוק חדש בשיטת "התקשרתי ליגאל שעובד כבר 4 שנים בצרפת ולחיים שהחברה שלו פועלת בצרפת ועכשיו אני יודע מהו התמחור הנכון למערכת שלנו". כללי הכלכלה מחייבים עבודת הכנה מקיפה וסקרי שוק עדכניים לצורך תמחור מוצרים בעת כניסה לשוק חדש. הם מחייבים את אותה רמת השקעה ומקצועיות גם בעת קביעת רמת ההשקעה של המשאב האנושי הפועל בשוק חדש. נכון שלעתים כמות ההשקעה בקביעת רמת השכר וההטבות של עובד אחד בחו"ל משולה לזאת הנדרשת לקביעת השכר של עשרות ומאות עובדים בארץ. לרוע המזל, כמו בהרבה תחומים עסקיים אחרים גם כאן תגלה לאורך זמן ש"הזול הוא היקר והיקר הוא זול"... וחברה "חכמה", מה היא אומרת? היא שואלת את השאלות הנכונות ומחפשת את התשובות המתאימות בתהליך קביעת השכר לעובד בחו"ל. להלן עיקרי השאלות שחברות שכאלו מתמקדות בהן: שכר לעובד מקומי:
* Israel Fruman is the Managing Director of ORI, the leading Global HR and Relocation company in Israel.
E-mail: israelf@oriil.com |
 |
 |
||
 |
 |
 |
 |
||
|
 |
|
|