בחירת המועמדים לשליחות בחו"ל (relocation) מתבצעת פעמים רבות בשל שיקולים עסקיים-מקצועיים (כשורים טכניים, ידע מקצועי, תפקיד בארגון וכו') תוך פסיחה והתעלמות משיקולים אישיים-התנהגותיים ומשפחתיים.
הניסיון המצטבר בתחום מצביע על החשיבות שיש לשיקולים "הלא מקצועיים" על הצלחת השליחות. הרשימה הבאה מפרטת את העיקריים שבהם:
שיקולים אישיים-התנהגותיים:
- היכולת להסתגל לסביבה חדשה, כושר ההתמודדות במצבים לא מוכרים
- מידת הגמישות האישיותית
- סובלנות למצבים של חוסר בהירות
- יכולת וניסיון בתפקוד בסביבה תרבותית הטרוגנית
- התמודדות במשברים
- עצמאות אישיותית ותפקודית
- תקשורת בין-אישית (מי שלא מצטיין בתקשורת במצבים "רגילים" מועד לכישלון במצבים המורכבים של תפקוד בסביבה תרבותית חדשה)
שיקולים משפחתיים:
- הקריירה של בן/בת הזוג
- יציבות הקשר הזוגי (משבר בחיים הזוגיים לא נפתר במהלך השליחות אלא רק מחריף).
- קשיים התפתחותיים - לימודיים (ילד עם קשיי התפתחות/לימוד יתקשה להוסיף עליהם גם הסתגלות לסביבה תרבותית חדשה)
- ילד שחייב להישאר בארץ (עקב לימודים/שירות צבאי)
- התנגדות בני משפחה לשליחות
- בעיות טיפול בהורים קשישים (חוסר תפקוד, מחלות כרוניות)
מנהל משאבי אנוש, במקרים רבים, מקבל את המועמד לשליחות כעובדה מוגמרת ומתבקש לטפל בנושאי השכר, ההטבות ובסיוע לתהליך המעבר. הניסיון לשכנע את הארגון בחשיבות ההיבטים ה"רכים" נתקלים בהרמת גבה (במקרה הגרוע) או פשוט לא עוברים את רמת "סף הרעש הארגוני" (במקרה הגרוע פחות). הסיבה המרכזית לכך היא העובדה שבסך הכל אחוז השליחויות המסתיימות בכישלון ברור (דהיינו, הפסקת השליחות ביזמת הארגון או העובד) הוא קטן יחסית. סקרים בנושא זה מצביעים על שיעור ממוצע של כ - 7% של שליחויות המסתיימות בכישלון (דהיינו, רק שליחות אחת מכל 14 שליחויות מסתיימת ב"כשלון").
בחינה מקרוב של הנתונים מעלה סימני שאלה רבים ביחס לסטטיסטיקת ההצלחה ה"מרשימה" הזאת. לשני הצדדים (הארגון והעובד) קיים אינטרס מובהק שלא לסיים את השליחות בכישלון. העובד ומשפחתו שילמו מחיר גבוה של המעבר (עבודת בן הזוג, לימודי הילדים, ניתוק מהמשפחה המורחבת ומהחוג החברתי) ולא יהיו מוכנים להודות בכישלון המעבר (מה עוד שהפסקת השליחות כרוכה בבעיות מעשיות רבות כמו לימודי הילדים, "שבירת" חוזה שכר דירה ועוד). גם הארגון השקיע משאבים רבים (כספיים וניהוליים) ולא יוותר בנקל על השקעתו. הארגון גם יירתע במקרים רבים מהפסקת השליחות מאחר ולרב המנהלים אין את אומץ הלב הניהולי הדרוש כדי לבצע מהלך שאמור לפגוע במשפחת העובד. מאחר שרוב השליחויות הן לזמן קצוב של מספר שנים מועט, הנטייה של שני הצדדים תהיה ל"משוך" את השליחות עד תומה. מצב זה מקביל לתופעה הקרויה בספרות המקצועית "Hidden Turnover" ("פרישה סמויה"): העובדים בשלים להתפטר ולעזוב את הארגון אך מאחר ולא קיימת אלטרנטיבה ממשית הם נשארים בארגון מחוסר ברירה.
חלקו הלא גלוי של הקרחון מתגלה ברוב המקרים רק לאחר סיום השליחות. כל הסקרים בנושא מצביעים על שיעור turnover גבוה ביותר בשנתיים שלאחר תום השליחות. כך הראה סקר של ה - SHRM (Society of HR Management) משנת 2004 על אחוז turnover של 41% (!) בשנתיים הראשונות שלאחר השליחות.
חוסר נכונות הארגון להכיר בשיקולים אישיותיים, אישיים ומשפחתיים אינו פוטר את מנהל משאבי האנוש מלנסות להעלות את המודעות להיבטים אלו ולהתמודדות אתם. להלן רשימת תהליכים שבידי מנהל משאבי האנוש ליזום להתמודדות בבעיה זאת:
- בירור ההיבטים המשפחתיים הרלוונטיים של העובד
- פגישה עם בן/בת הזוג ועם ילדים מעל גיל 14
- בחינת ההצלחות והכישלונות של העובד בארגון כדי לנסות ולהבחין בדפוסי התנהגות רלוונטיים לשליחות
- ניתוח הניסיון המקצועי של העובד
- ליבון בעיות ואתגרים עם העובד ובני משפחתו
- הכנה אישית/משפחתית/תרבותית לשליחות
