הצבות בינלאומיות ממשיכות להתפתח במענה לצרכים עסקיים, אך האם החברות אכן מפיקות את הערך המקסימאלי מאותן העברות בינלאומיות?
המגמה ברורה: יותר חברות משתמשות בניידות עובדים לתמיכה במטרותיהן האסטרטגיות. אם בעבר, היתתה לארגון בד"כ מדיניות משאבי אנוש בינלאומית גלובלית שלא הותירה מקום ליצירתיות וגמישות רבה, מדיניות ניידות העובדים איננה מבוססת עוד רק על שיקולי משאבי אנוש אלא מתייחסת בהחלט גם לאסטרטגיית העסקים של הארגון.
רבקה פאורס, יועצת בכירה לנושאי ניידות עובדים בינלאומית ב"מרסר"/ארה"ב, אשר בדקה את הנושא בעיקר בקרב חברות אמריקניות גדולות, טוענת שאופי השאלות שארגונים שואלים כיום השתנה. "חברות עדיין מעוניינות בבחינת הנעשה בשוק, אך יותר ויותר הן מסתכלות קודם כל פנימה כדי לבחון כיצד מדיניות ניידות העובדים שלהן עשויה להקל על צרכיהן העסקיים. רק לאחר בחינה זו הן תבדוקנה את מדיניותן המוצעת ביחס למה שחברות אחרות עושות".
השימוש בניידות עובדים לצורך תמיכה בצרכים העסקיים מובילה לפעולה בשלושה תחומים:
- סנכרון של מספר סוגי מדיניות כדי להבטיח עקביות והגינות.
- בחירת מנהלים להעברה על בסיס צרכים עסקיים.
- שימוש במדיניות גמישה ויצירתית, אך שוויונית, כדי לתת מענה לנושאים חדשים הצצים מדי יום.
- מהן השאלות שארגון עסקי צריך לשאול את עצמו ביחס למדיניות ניידות העובדים הבינלאומית שלו?
- איזה תפקיד משחקות ההצבות הבינלאומיות בהשגת המטרות העסקיות?
- איזה גישות שוטפות תומכות במטרות אלו?
- כיצד יש לשנות את מדיניות ההצבות הבינלאומיות כדי שתתמוכנה במטרות אלו?
- כיצד אנו מזהים וממיינים את המועמדים להצבה בינלאומית?
- האם יש ברשותנו מספיק מועמדים מתאימים? האם יש דרישות מינימום?
- האם יש קשיים בשכנוע עובדים לצאת להצבה בינלאומית?
- האם חבילות ההצבה השוטפות שלנו אכן הגיוניות?
- באיזה בעיות נתקלים המועמדים? כיצד הן משפיעות על יעילות עבודתם?
- כיצד המועמדים ובני משפחתם מוכנים מראש לקראת המעבר?
- מי מציב ובודק אם המטרות המוצבות בפני המוצב הבינלאומי אכן מקודמות ומושגות?
- האם מסלולי קריירה מזוהים מראש ובסוף ההצבה הבינלאומית?
- האם הצבה בינלאומית מקדמת אפשרויות קריירה?
- כמה קריטית העברת המוצבים הבינלאומיים לביצועי היחידה העסקית המקבלת?
- איזה סוגי הצבות הן הטיפוסיות בארגונך?
- מהו משך ההצבות הבינלאומיות ומדוע?
אם נשוב לרגע מהזירה האמריקנית לזו הישראלית, הרי נושא ההצבות הבינלאומיות הנו רחב יחסית לגודל המדינה. אפילו בשנים האחרונות שהנן קשות ביותר מבחינה כלכלית, המשיכו חברות ישראליות שרובן קטנות בהשוואה לשוק האמריקני או האירופי, לנייד עובדים לחו"ל. מצד שני, בניגוד לחברות אמריקניות ואירופיות, מרבית החברות הישראליות מחזיקות מספר קטן של מוצבים בינלאומיים ולכן לעיתים קרובות לא טורחות אפילו לקיים חשיבה מסודרת בנושא, לא כל שכן לכתוב מדיניות מסודרת בעניין. רק החברות הישראליות הגדולות יותר המניידות עשרות ומאות עובדים מדי שנה, ערוכות בצורה דומה לחברות גלובליות באירופה ובארה"ב, אך בישראל הן מעטות למדי.
גם חברה קטנה המניידת עובדים בודדים ולא בתכיפות רבה, חייבת לבצע לפחות חלק מהתהליכים כי דווקא בחברות אלו התקציבים והיכולות הנם קטנים בדרך כלל.
בחברות גלובליות גדולות, לעיתים קרובות מדיניות התגמול למוצבים בינלאומיים ביחידה עסקית זאת או אחרת היא נכונה ושוויונית כשלעצמה, אך לא עקבית ולא הוגנת כאשר היא מושווית מול חלקים אחרים של הארגון. חוסר התיאום הזה גורם לא פעם להוצאות מיותרות. למשל: הטבות תחבורה למוצבים בינלאומיים ביחידה אחת עשויות להיות מבוססות על מדיניות מקומית: המוצב הבינלאומי מקבל את אותן הטבות כמו המנהל המקומי ברמה זהה לו. יחידה אחרת בארגון משתמשת בתקן גלובלי של החברה כדי להבטיח עקביות, כל המוצבים הבינלאומיים מקבלים את אותן הטבות ללא קשר למיקום ההצבה. מצב זה מוביל למצב לא תקין כאשר מוצב בינלאומי אחד מקבל מענק רכב מלא בעוד האחר אשר הגיע מיחידה עסקית אחרת אך עובד באותה עיר ובתפקיד דומה, איננו מקבל כלל הטבת נסיעות.
איזון כל סוגי המדיניות הוא קריטי לצרוך מניעת בעיות כאלו אך מדיניות גלובלית אחידה המכסה את כל ההעברות הבינלאומיות יכולה גם היא להיות בלתי הוגנת. הקפדה על דבקות במדיניות גלובלית אחידה המכסה את כל ההצבות הבינלאומיות בארגון יכולה בהחלט להיות כובלת.
מדיניות גלובלית עשויה לעבוד היטב במקרה הקלאסי של הצבה בודדת - הלוך ושוב - המיושמת על סוג אחד של מוצב בינלאומי. אך יותר ויותר סוג זה של הצבות הופך להיות היוצא מהכלל מאשר הכלל.
פאורס מוסיפה "שחברות רבות פתחו את תוכניות התגמול שלהם למוצבים בינלאומיים לפני 30 שנה. סוגי ההצבות השתנו, כמו גם אורכן וסוג האנשים המועברים. בנוסף, העסקים דורשים כיום שירות טוב יותר ממשאבי האנוש. לכן יש צורך בבדיקה ועדכון המדיניות, סילוק חוסר עקביות ואיזון סוגי המדיניות השונים עד כמה שניתן".
נראה שברור שצרכים עסקיים צריכים להיות הבסיס לניהול מדיניות המוצבים הבינלאומיים והם (הצרכים העסקיים) אשר צריכים לקבוע את תהליך המיון של המועמדים להצבה בינלאומית. אך בלא מעט חברות זה לא ממש עובד כך. פאורס מביאה לדוגמא חברה אמריקנית שהייתה צריכה להעביר צוות מהנדסים מנוסה לסין כדי להקים שם פעילות חדשה. המהנדסים המתאימים ביותר לצורך פרויקט זה היו מוצבים באירופה וברשותם היה הניסיון הנדרש לפעילות הסינית החדשה. למרות זאת, בחרה החברה להעביר מהנדסים אמריקניים שעלו מחיר גבוה יותר וניסיונם המקצועי הרלוונטי - היה קטן יותר. החלטה זו נתקבלה מאחר והכיסוי הרפואי של המהנדסים האירופים לא כלל את סין בעוד שהמהנדסים האמריקניים כן היו מכוסים בסין. החברה בחרה בהצבה הקלה יותר אך גם היקרה יותר והמתאימה פחות מבחינה מקצועית וכך סיכנה את עצם הפרויקט.
שימוש בעובדים מניודים מחייב לפעמים לטשטש את ההבדל בין עובדים מקומיים למוצבים בינלאומיים. דוגמא נוספת שמוצגת ע"י פאורס היא אותה חברה אמריקנית שנאלצה לסגור את פעילותה בהונג קונג ובסינגפור ולהעבירה לסין. החברה הייתה מעוניינת מאוד להעביר את אנשי המפתח שלה לסין אך כקבועים ולאחר תהליך "לוקאליזציה" שלהם בסין (קרי: תשלום ברמה סינית מקומית וההעסקה עפ"י תנאים סיניים מקומיים). מצד שני, היה הכרח עסקי להעברת אותם מנהלים לסין. העברה לרמת שכר ותנאי העסקה מקומיים היא כמובן דבר קריטי והיא קשה במיוחד לגבי כאלו שזה עתה הגיעו לאותה מדינה. צרכי הדיור והחינוך של אנשים כאלו שונים כמובן ממקומיים או מכאלו שמתגוררים זמן רב במדינה וההשלכה על תוכניות הפנסיה וההטבות הינה קריטית. החברה גילתה שאם תתעקש על מדיניותה זאת, אותם עובדים שיועברו לסין ויעברו תהליך לוקאליזציה יתוגמלו למעשה פחות מהמקומיים שם מאחר והוצאותיהם בתחומים שונים תהיינה גבוהות הרבה יותר. במקרה כזה אין ברירה אלא לגלות גמישות ויצירתיות כדי להציב את האנשים הנכונים לצרכי העסק.
חברות כיום מוכנות להכניס גמישות רבה יותר לנוהלי ניידות העובדים שלהם כדי לפתור טוב יותר בעיות הנובעות מאובדן שכר בן/בת הזוג, שליחויות קצרות מועד, לוקאליזציה וניידות בתוך אזור אחד. גמישות משמעותה יישום קווי הנחיה של הגינות כדי להתאים את המדיניות לצרכי העסקים.
במקרים מסוימים פירושו של דבר הוא שימור המדינות הגלובלית התקפה אך ביצוע יוצאים מן הכלל באופן עקבי (כאשר יש צורך בכך) המבוססים על כללים לא כתובים. הנושא של הקריירה הכפולה במשפחה ואובדן ההכנסה לבן/בת הזוג מטופל לא פעם בצורה זאת. למשל איש אינו מוכן לכתוב שהחברה תשלם יותר מסכום מצומצם מסוים בעבור אובדן הכנסת בן/בת הזוג. אך חברות קטנות עשויות לפתור את הבעיה ע"י גיוס בן/בת הזוג לעבודה באותה חברה. חברות אחרות עשויות להציע חבילה נדיבה במיוחד למוצב הבינלאומי בתנאי שבן/בת הזוג יוותרו על העסקתם שאיננה תמיד מתאימה. פתרונות יצירתיים אלו לא יופיעו בשום מדיניות רשמית.
הגמישות היא רכיב נחוץ במדיניות הצבה בינלאומית יעילה ופרקטית. החיבור בין גמישות, תיאום וקווי הנחייה ברורים למיון המועמדים להצבה בינלאומית עשויים להבטיח שניידות העובדים אכן תתמוך באמת בצרכי העסקים של החברות.מכאן, שגם לחברות ישראליות שברובן הגדול הנן קטנות, כדאי מאוד לבצע חלק מתהליכים אלו כדי להתאים עד כמה שאפשר את תהליך ניידות העובדים לצרכים העסקיים, מאחר ומדובר בנושאים קריטיים של העברת משפחות שלמות על כל הכרוך בכך ובהוצאה כספית נכבדת ביותר עבור כל ארגון באשר הוא.
