מבלי שניכנס לעומקן של הסיבות לכך, דומה שהצורך במשימות Relocation הוא נחלתם של יותר ויותר ארגונים. חברות מגלות בהדרגה שצריך לנהל את 'העניין הזה' בצורה יותר מקצועית, בין היתר, משום ש:
- הרבה כסף מעורב ב'עניין הזה'.
- האחרון ששלחנו גורש בגלל ויזה לא מתאימה.
- איש המכירות שלנו בסין גרם לנו לנזקים בלתי הפיכים.
- המקח-וממכר לפני קבלת הסכמתו של עובד לצאת למשימה הופך בלתי נסבל.
- הזמן הניהולי המוקדש לאנשים ששלחנו הוא מוגזם.
- לא ברור אם המשימה היא צ'ופר, או צורך עסקי, וכמה זה עולה לנו.
- מתחילה בעיית Equity - ההיא קיבלה הרבה וההוא מקבל מעט.
וכיוצ"ב סיבות והתנסויות.
לאחר שניסו לתת הרבה כסף ולקוות כי העובד 'יסתדר', לאחר שקיוו כי Outsourcing יפתור את העניין, חברות פונות להתחיל ולנסות להעמיד מערך Relocation פנימי. אבל כיצד לעשות זאת, לא כל כך ברור.
בתהליך ה-Relocation מעורבים ארבעה סוגים של גורמים:
1. לקוחות - העובד ומשפחתו, המנהל והארגון.
2. רשויות - רשויות המס, רשויות ההגירה ולעתים רשויות הביטחון, בארץ המוצא והיעד.
3. ספקים - דיור, חינוך, משלוח, אריזה, יועצי מס, ביטוח רפואי וכיוצ"ב.
4. גורמים פנים ארגוניים - משאבי-אנוש, כספים, יועץ משפטי, מחלקת מיסוי וכיוצ"ב.
ובכן, נתחיל במה שכן ברור: גם חברות ששולחות הרבה אנשים לא יכולות לבנות יכולות וידע פנימי בכל הנושאים הכרוכים במשימת Relocation - לדעת איזה ויזה מתאימה למשימת Training בארה"ב, מהי עלות בתי-הספר בפיליפינים, איזה שכונות נחשבות בטוחות באמסטרדם, מהי תקרת הדיור הפטורה בסאן-פרנסיסקו, האם כדאי לשלב עובדים בתכניות K401 בארה"ב או להמשיך להפריש לקרן-פנסיה מבטחים, האם הדבר מחייב תשלום מס בישראל והאם יש לנו אמנת ביטוח-לאומי עם הודו. כלומר, נהא חיבים להיעזר ביועצים וספקים חיצוניים.
אבל האם יועץ חיצוני יוכל להגדיר לנו מהי מדיניות ה-Relocation המתאימה לתרבות הארגונית הפנימית שלנו? האם יוכל לתאם בין המנהל השולח והמנהל המקבל כך שתהליך הערכת הביצועים של העובד יהא הוגן? האם יוכל לדאוג שבמידה ונבחר ב-Payroll ישראלי מערכות התשלום שלנו יאפשרו לנו להעביר משכורת והחזרי-הוצאות לחשבון הבנק של העובד בחו"ל? על כל אלו - ועל שאלות רבות אחרות - תשובתי היא שלילית.
מכאן, שצריך לשלב בין צבירה ושימור של ידע פנימי ושימוש מושכל בספקים ויועצים. לפני שנחזור לעניין הספקים והיועצים, ננסה להסתכל על הנושא מזוית נוספת.
אם ננסה למפות את מגוון הקשרים והשירותים שמעניק המעסיק לעובד - משכורות, פנסיה, החזרי הוצאות, אופציות, תהליכי הערכת ביצועים, Training, פעילויות רווחה וכו' - נראה כי רובם ככולם מתקיימים גם עבור עובד הנמצא במשימת Relocation. עם זאת, מארג הקשרים עם עובד Relocation הוא רחב בהרבה וכולל - בין היתר, ובהתאם למדיניות הארגון - ויזה, דיור, ריהוט, חינוך ילדים, דו"חות מס ועוד. בעוד שהקו המפריד בין עבודה לבית, בין העסקי והפרטי, עבור עובד בישראל הוא יחסית ברור, קו זה הולך ומטשטש עבור עובד ב-Relocation.
בנוסף, עניינים אותם אנו יודעים לנהל היטב בארץ - כגון פנסיה - הופכים מורכבים יותר בחו"ל. אם נחבר לכך את העובדה, כי באופן טבעי מרכז הפוקוס הארגוני והמשאבים יהא היכן שמירב העובדים נמצאים - בישראל - נחזה במצב בו אנו נדרשים לספק שירותים רבים יותר לעובדי Relocation, בתנאים מורכבים יותר ובעזרת פחות משאבים.
כיצד נכון אם כן להתמודד עם אתגרים אלו? מנסיוננו אנו למדים, כי לאחר שהגדרנו מדיניות Relocation מתאימה, לאחר שמצאנו ספקי Shipping זריזים ויועצי Immigration מוכשרים, אנו מרבים לשגות בממשקים - בנקודות החיבור בין דיסיפלינות שונות שהטיפול בכל אחת מהן בנפרד ברור ומובן לנו. כדי להמחיש, נציין מספר דוגמאות:
- אנו משלמים כל חודש לעובד החזר הוצאות חינוך בסך 1,000$, עניין הטעון זקיפת שווי (או גילום) בתלוש השכר - היעדר ממשק בין תהליך החזר ההוצאות למדור שכר יכול לגרום לכך שהדבר לא נעשה ולהוליד חשיפת מס לעובד ולחברה, חשיפה הגדלה על בסיס חודשי.
- עובד שנסע לארה"ב על ויזה J סיים את תקופת ההתלמדות ועבר להפעיל מכונה במקום עובד מקומי - היעדר ממשק בין המנהל המקבל וספק ה-Immigration עלול להוביל לגירושו של העובד מארה"ב (היות והפר את תנאי הויזה), לאיסור כניסה עתידי לארה"ב ולחשיפה של המעסיק לתביעה מצד העובד, כמו גם פגיעה ב-Record של המעסיק אצל רשויות ההגירה.
- עובד נשלח לשלוש שנים לסיליקון-וואלי בקליפורניה ביחד עם אשתו והילד בן ה-12, אלא שהאישה והילד אינם דוברים אנגלית ואין לאשה רשיון נהיגה - היעדר ממשק בין העובד ומנהלו ובין אנשי משאבי אנוש, על מנת לדעת כל אלו ולמנוע המצב מלכתחילה, יוביל (קרוב לוודאי) לכשלון המשימה וחזרת המשפחה ארצה. כל עלויות המשימה ירדו לטמיון.
- איש המיסוי בחברה מגדיר 'ניתוק תושבות' ומכריז כי אין צורך לשלם מס בישראל, אולם העובד משאיר את הבית בישראל עבור הילד בצבא, מדור שכר ממשיך להפריש מהשכר לביטוח-מנהלים ואנשי משאבי אנוש מחתימים את העובד על מסמך המשמר יחסי עובד-מעביד ומחייבו לשוב לעבוד בחברה בישראל - היעדר ממשק בין הגורמים השונים ייגרום לכך שמס-הכנסה לא יכיר ב'ניתוק תושבות', העובד יחויב לשלם (רטרואקטיבית) מס בישראל, המעסיק יהא חשוף לסנקציות פליליות בגין אי-ניכוי-מס-במקור. בנוסף, יתכן כי אם עלויות המס בישראל היו ידועות מראש, העובד מלכתחילה היה נשאר בישראל.
המסקנה מכל אלה - ואינספור דוגמאות נוספות - היא, כי האנשים המופקדים על Relocation בארגונים יצאו נשכרים אם יתנו דעתם על הממשקים בין הדיסיפלינות השונות. אנשים אלה לא יוכלו כנראה להכיל את כל הידע הדרוש בכל אחד מהנושאים, אולם עליהם להכיר את הנושאים השונים לפחות באופן בסיסי, לדעת לשאול את השאלות הנכונות, להיעזר ביועצים וספקים חיצוניים ולבנות את הממשקים בין כל אותם גורמים - פנימיים וחיצוניים - הקשורים בתהליך ה-Relocation, כך שעבור העובד והארגון התהליך יהא שקוף ורציף ככל הניתן.
פתרונות אינטגרטיביים מחייבים הן ידע בינתחומי והן הבנה כי האנשים האמונים על Relocation בארגון מחויבים להתמקד בנקודות החיבור בין הלקוחות, הרשויות, הספקים והגורמים הפנים-ארגוניים.
