הרשמה לניוזלטר
שלח דוא"ל: שם משפחה: שם פרטי:

שימור עובדים הנמצאים בשליחות Relocation

מאת: ישראל פרומן		 הדפס         שלח לחבר
ארגונים רבים (במיוחד חברות high-tech) משקיעים אנרגיה ומשאבים ניהוליים רבים כדי לשמר את עובדי "המפתח" של הארגון (עובדים הנחשבים כמשמעותיים להצלחת הארגון ולהתפתחותו בעתיד). מפתיע לכן להיווכח שלרוב החברות הישראליות אין תהליכים מובנים לשימור עובדים שיצאו מטעם החברה לעבוד בחו"ל לתקופת relocation (שליחות). בסקר שערכה חברת ORI (בשיתוף עם חברת ORC) בסוף שנת 2004 דיווחו פחות מ – 25% מהחברות על קיום תהליכים לשימור expatriates. יתרה מזאת, למעלה מ – 70% מהחברות לא מקיימות מעקב מסודר על פרישת turnover) expatriates) ולא היו מסוגלות לדווח על אחוז פרישת expatriates במהלך תקופת השליחות ובשנה-שנתיים שלאחר מכן.

חוסר ההשקעה בשימור ה – expatriates עומד בסתירה לשתי עובדות ארגוניות משמעותיות:
  1. ברוב המקרים העובדים שנבחרים לשליחות נמנים על קבוצת עובדי המפתח בחברה. המדובר הוא, בדרך כלל, במנהלים בתפקידי מפתח או בעובדים מצטיינים בתפקידים טכניים שהחברה השקיעה משאבים רבים כדי לגייס ולהכשיר אותם.
  2. במהלך תקופת השליחות צוברים העובדים, בדרך כלל, ידע וכישורים בעלי חשיבות רבה לחברה:

    • הכרת השוק בארץ/אזור היעד באופן בלתי אמצעי
    • היכרות ישירה עם לקוחות החברה
    • היכרות וניסיון בעבודה עם עובדי החברה בארץ השליחות
חוסר ההשקעה בשימור ה – expatriates אינה גורמת לאחוזי פרישה גבוהים במהלך השליחות. הסיבה לכך נעוצה בעובדה שלעובד אין למעשה אפשרות אמיתית לפרישה מהחברה בתקופה זאת (אשרת העבודה לא מאפשרת לו, בדרך כלל, לעבוד בחברה אחרת בחו"ל והמחיר האישי והמשפחתי של חזרה לישראל לפני תום תקופת השליחות הוא גבוה מדי). אך התמונה משתנה באופן משמעותי בשנתיים שלאחר החזרה מתקופת השליחות. נתונים מסקרים גלובליים שנערכו על ידי GMAC, NFTC, ו – SHRM מצביעים על אחוזי פרישה של עד 40% (!) מאוכלוסיית ה – expatriates במהלך השנתיים שלאחר השליחות. מאחר שרוב החברות בישראל לא מקיימות מעקב מסודר על פרישת ה – expatriates בתום תקופת הפרישה לא קיים נתון מסודר בנושא זה. יחד עם זאת, הניסיון המצטבר בנושא זה ועדויות של מנהלי משאבי אנוש מצביעים על מגמה דומה בישראל.

מה ניתן לעשות כדי להפחית את שיעור הפרישה של ה – expatriates? אין צורך ל"המציא את הגלגל מחדש". כלי שימור העובדים הרגילים הנהוגים בארגונים נכונים, בבסיסם, גם כאן (תוך התאמות הכרחיות לסיטואציית השליחות):

שמירה על קשר עם העובד
גם ללא "יום לימודים ארוך" ידוע שעובד שאינו זוכה בתשומת לב ניהולית מספקת חשוף יותר להצעות עבודה והזדמנויות מבחוץ. שמירה על קשר עם expatriate היא ללא ספק קשה ומאתגרת יותר. אך דווקא בשל כך מומלץ שלא להיגרר למציאות של "רחוק מהעין – רחוק מהלב" ולהשתמש במנגנונים מובנים של שמירת הקשר:
  • מינוי "מנהל מלווה" מטעם הארגון הישראלי לאורך כל תקופת השליחות
  • שמירה על קשר בין ארגון משאבי אנוש הישראלי לבין העובד במהלך תקופת השליחות (שיחות/ראיונות תקופתיים, ברכות לחגים וכו')
  • השתתפות פעילה של הארגון הישראלי בתהליך הערכת העובד בחו"ל
  • חיוב העובד להיות נוכח במשך מספר ימים במשרדי החברה בישראל בעת חופשת המולדת שלו
הפיכת תקופת השליחות לרלוונטית לפיתוח הקריירה של העובד בחברה
שליחות לחו"ל שאיננה משמעותית לקריירה של העובד בחברה "מזמינה" את פרישתו מהחברה (ממש כמו שכל עובד שלא רואה כיצד הוא יכול להתקדם בחברה יחפש הזדמנות לפיתוח הקריירה שלו מחוץ לחברה). תהליך פיתוח הקריירה של ה – expatriate צריך להתחיל לפני השליחות, להישמר במהלכה ולהמשך גם לאחריה:
  • תקופת טרום-השליחות – מומלץ לקיים תהליך פיתוח קריירה בהשתתפות העובד, המנהל המלווה הישראלי והמנהל הקולט בחו"ל ובליווי מנהל משאבי אנוש המקומי והקולט. בתהליך יוגדרו יעדי השליחות, הרלוונטיות שלהם לפיתוח הקריירה של העובד והתחומים/תפקידים שיכולים להיות רלוונטיים במועד החזרה של העובד לארגון הישראלי.
  • תקופת השליחות – בחינת יעדי פיתוח הקריירה של העובד באופן תקופתי והתאמתם לשינויים בארגון בחו"ל, בארגון בישראל ובשאיפות ותכניות העובד.
  • ההכנה לקראת החזרה לישראל (repatriation) – יש להתחיל את ההכנות לקראת קליטתו של העובד בארגון הישראלי כשישה חודשים לפני מועד החזרה. ההכנות צריכות לכלול בחינה, ביחד עם העובד, של האפשרויות והתפקידים הרלוונטיים עם חזרתו לארץ ושל מסלול הפיתוח העתידי של בארגון הישראלי.
ליווי צמוד בתקופה שלאחר השליחות
כמו שהשנה הראשונה של עובד חדש בארגון הנה קריטית ביחס להצלחתו ולשימורו - כך הדבר גם עם עובד שחוזר מחו"ל. העובד החוזר מרגיש, במקרים רבים, זר ומנוכר לארגון בישראל בבחינת "קם דור שלא ידע את יוסף" בעוד שהוא, מבחינתו, רכש ניסיון וכישורים רבים בעת שליחותו שעל הארגון להכיר בהם. סביבת העבודה הישנה/חדשה שלו, לעומת זאת, מטילה עליו את "חובת ההוכחה" ולא מוכנה לתת לו קרדיט על ניסיונו בחו"ל ללא "קבלות". כדי להתגבר על פער מובנה זה יש צורך בליווי צמוד מטעם כל דרגי הניהול הרלוונטיים ומנהל משאבי האנוש.

תמריצי שימור (Retention Incentive/Bonus)
חברות רבות מעניקות ל – expatriate הלוואת relocation ההופכת למענק עם תום תקופת השליחות אך מעט מאוד חברות נותנות תמריץ חומרי כלשהו כדי לשמר את ה – expatriate בחברה לאחר חזרתו לארץ. מומלץ לבחון אפשרות לשימוש בתמריצי שימור (הלוואה עומדת, מענק repatriation המותנה בהשארות בחברה למשך מספר שנים, מניות/אופציות למניות ועוד).

* מר ישראל פרומן הינו מנכ"ל חברת ORI, חברה למתן יעוץ וסיוע בתחום משאבי אנוש בינלאומיים israelf@oriil.com
הגבלת אחריות